Imprese

24 maggio 2018Silvia Pagliuca

Loacker, Beretta, Thun, Marinella: quando il family business supera il «paradosso dell'innovazione»

In Italia le imprese familiari sono il 90% del totale. Il corso di Unibz del professor De Massis ne illustra le diverse strategie di crescita all'interno di un ecosistema territoriale sempre più importante

Salewa, Natuzzi, Niederstätter, Pellini, Loacker, Thun, Forst, Senfter, Marinella, Beretta. Aziende diverse, ma con una tipicità in comune: sono tutte imprese familiari. In Italia, i family business superano il 90%, in Europa la media è dell’85%, in America del 70%, ma è in Alto Adige che si sfiora addirittura il 100%. Ed è qui che alcune di queste imprese si sono raccontate restituendo la loro esperienza in termini di innovazione. Occasione: il ciclo di seminari intitolato «Management Challenges for Family Businesses in the Global Economy», promosso dal Centro per il Family Business Management diretto da Alfredo De Massis, professore ordinario della Facoltà di Economia e Management della Libera Università di Bolzano. Durante dieci incontri, Natuzzi, Niederstätter, Pellini, Hengdian Group, Loacker, Salewa ed Oberalp Group hanno spiegato come vivono il rapporto con le transizioni generazionali. Con loro, consulenti specializzati in family business, come Familia e Cesaro & Associati, e rappresentanti dell’universo finanziario come Prader Bank o di studi di dottori commercialisti specializzati sulle imprese familiari come Matuella Monti & Associati.

Strategie diverse di innovazione

È proprio davanti alla grande sfida dell’innovazione, infatti, che le imprese familiari mostrano il loro volto più caratteristico, distinguendosi per essere realtà che guardano al futuro sì, ma a modo loro. «Per troppo tempo si è pensato che le imprese familiari non siano capaci di innovare, ma è un falso mito. Queste realtà abbracciano strategie di innovazione diverse rispetto a quelle delle aziende in cui esiste una separazione tra gli azionisti e chi gestisce l’impresa», spiega De Massis, «quando si approcciano al cambiamento, non considerano solo aspetti di natura economica, ma anche di tipo valoriale. Le loro decisioni sono sempre guidate anche da driver di natura socio-emotiva, come il rapporto con il territorio o l’ingresso delle nuove generazioni in azienda». Come noto, per altro, questo è uno dei momenti più delicati per un’impresa familiare: solo il 30% di loro sopravvive dalla prima alla seconda generazione, il 12% dalla seconda alla terza e il 3 o 4% dalla terza alla quarta. «Ma è proprio in queste fasi», avverte De Massis, «che si esprime meglio la goal diversity, ovvero la diversità di visioni e obiettivi tra la vecchia e la nuova generazione: la prima tipicamente più conservativa, la seconda più votata all’innovazione. Questa tensione diventa catalizzatrice del cambiamento, rivelandosi una grande opportunità per le imprese familiari».

 (Alfredo De Massis)

«Innovation through tradition»

Questo tipo di imprese, infatti, è espressione del cosiddetto «paradosso dell’innovazione»[i]. Se da un lato, hanno tutte le caratteristiche per poter innovare, avendo meno burocrazia,  orizzonti di investimento più a lungo termine e maggior allineamento tra interessi di proprietari e manager, dall’altro hanno minore volontà di farlo poiché temono di perdere il contatto con il passato, hanno meno avversione al rischio, tendono a ridurre al minimo l’uso dei finanziamenti esterni e a non voler coinvolgere manager diversi dalla famiglia.

Ma un approccio diverso, denominato «innovation through tradition»[ii] consente di guidare anche queste imprese verso il cambiamento, portandole a non perdere, anzi, a valorizzare ulteriormente il loro passato. Le realtà che sono intervenute agli incontri, come Salewa e Loacker, ne sono la dimostrazione: sono aziende familiari nate in Alto Adige che negli anni sono riuscite a crescere e a rinnovarsi, senza mai perdere di vista la loro identità. «Hanno usato approcci costruiti su misura: c’è chi ha organizzato eventi per le famiglie dei dipendenti, chi ha usato lo storytelling, chi i consigli di famiglia, chi ha scelto di pubblicare dei volumi dedicati a valorizzare la memoria storica dell’azienda. E tutte hanno innovato i loro prodotti mantenendo vivi gli aspetti simbolici e valoriali come colori, materie prime, messaggi. In pratica, hanno rifuggito modelli managerali di generale applicabilità, coniando un loro specifico modo di fare», chiarisce De Massis. E una cosa è certa: le imprese familiari che riescono ad applicare questa strategia, beneficiano di vantaggi strategici sia in termini di creazione di valore, poiché sviluppare nuovi prodotti facendo leva sulla tradizione infonde sicurezza nei loro consumatori abituali, ma anche in termini di “cattura” del valore poiché un’innovazione che incorpora elementi della tradizione e del passato si trasforma in qualcosa di molto difficile da imitare e copiare sul mercato. Una best practice che diventa unica perché basata sui valori tradizionali di una determinata realtà.

«L’importanza dell’ecosistema territoriale»

Anche per questo, De Massis, che la rivista Family Capital indica come uno dei 25 migliori docenti di Family Business al mondo, già professore della Management School della Lancaster University (UK) con ricerche pubblicate, tra gli altri, su il Financial Times, Il Sole 24 Ore, Reuters, RAI e Harvard Business Review, ha avviato con Cna un progetto per affiancare le imprese artigiane altoatesine nei processi di successione, con particolare attenzione alle realtà più piccole. «L’ecosistema territoriale ha un ruolo molto importante: imprese, ente pubblico, sistema della formazione, devono lavorare insieme su questi temi. Anche per questo, è importante che il Centro di competenze per il Family Business Management che ho creato abbia potuto mettere le proprie radici al Noi, il parco scientifico tecnologico d’avanguardia dell’Alto Adige. Il driver principale per l’innovazione», conclude De Massis, «è di natura psicologica: se vogliamo creare innovazione dobbiamo far capire a tutte le imprese, anche alle più piccole, perché è così importante farlo e sostenerle in queste trasformazioni».

 


[i] Chrisman J.J., Chua J.H., De Massis A., Frattini F., Wright M. (2015). The ability and willingness paradox in family firm innovation. Journal of Product Innovation Management, 32(3), 310-318.

De Massis A., Di Minin A., Frattini F. (2015). Family-driven innovation: Resolving the paradox in family firms. California Management Review, 58(1), 5-19. (video abstract: https://youtu.be/B4VGf-mxavA)

De Massis A., Frattini F. (2016). Le imprese familiari e il paradosso dell’innovazione: un modello per superarlo. Nòva24, Il Sole 24 ORE, 22 maggio. http://nova.ilsole24ore.com/progetti/le-imprese-familiari-e-il-paradosso-dellinnovazione-un-modello-per-superarlo/

[ii] De Massis, A., Frattini, F., Kotlar, J., Messeni-Petruzzelli, A., Wright M. (2016). Innovation through tradition: Lessons from innovative family businesses and directions for future research. Academy of Management Perspectives, 30(1), 93-116.

De Massis A. (2016). Viewpoint: How family businesses are innovating through tradition. Family Capital, September 2016. http://www.famcap.com/articles/2016/9/28/viewpoint-how-family-businesses-are-innovating-through-tradition?rq=de%20massis

De Massis A., Frattini F. (2016). L’innovazione nella tradizione. Vantaggi e opportunità di un approccio teorico alla gestione delle imprese familiari, che non separano proprietà e controllo. Nòva24, Il Sole 24 ORE, 22 maggio. http://nova.ilsole24ore.com/progetti/linnovazione-nella-tradizione/